Oportunidades de
crecimiento profesional y sentido de pertenencia organizacional en empresas
emergentes
Professional Growth Opportunities and
Organizational Sense of Belonging in Emerging Companies
Isideiris Mora Rodríguez
Autor de correspondencia. E-mail: isideirismora@gmail.com
Universidad de Oriente, Santiago de Cuba, Cuba.
Rosendo López Mustelier
Universidad de Oriente, Santiago de Cuba, Cuba.
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Cómo referenciar este artículo: Mora Rodríguez, I., López Mustelier, R. (2026). Oportunidades
de crecimiento profesional y sentido de pertenencia organizacional en
empresas emergentes. HOMERO, 2(3), 536-554. https://doi.org/10.64492/m54ndv75
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Fecha de recepción: 24/05/2026 Fecha de aceptación: 25/09/2026 Publicado online: 30/09/2026 |
Resumen
Antecedentes:
La investigación sobre empresas jóvenes suele enfatizar las limitaciones
materiales y organizacionales que dificultan la vinculación laboral. Sin
embargo, se conoce menos sobre cómo se construye el sentido de pertenencia
cuando las condiciones básicas de trabajo son percibidas como satisfactorias.
Objetivo: Analizar la relación entre las oportunidades de crecimiento
profesional y el sentido de pertenencia en una empresa privada joven del sector
gastronómico cubano, considerando el papel de las relaciones directivas, la
justicia organizacional percibida y las expectativas de futuro. Método: Se
desarrolló un estudio de caso cualitativo mediante observación participante
durante 12 meses y ocho entrevistas semiestructuradas a trabajadores de
distintas áreas. La información se examinó mediante análisis de contenido,
integrando categorías iniciales y emergentes. Resultados: El sentido de
pertenencia se manifestó de manera heterogénea, con vínculos más consolidados
entre trabajadores que habían experimentado oportunidades de promoción y
desarrollo. El crecimiento vertical y horizontal, la cercanía con los administradores
y la posibilidad de proyectar una trayectoria futura constituyeron elementos
relevantes de esta experiencia. La justicia organizacional percibida emergió
como una categoría transversal, mientras que la menor visibilidad de
determinados puestos evidenció diferencias en el acceso percibido al
reconocimiento. Conclusiones: Se propone una comprensión interpretativa del
sentido de pertenencia articulada en tres dimensiones interrelacionadas:
material-protectora, relacional-valorativa y prospectiva-desarrolladora. Los
hallazgos sugieren que las oportunidades de crecimiento adquieren significado
para la pertenencia cuando se acompañan de condiciones laborales
satisfactorias, reconocimiento interpersonal y expectativas creíbles de
desarrollo. Esta aproximación amplía la comprensión de los vínculos laborales
en empresas jóvenes, sin presuponer relaciones causales ni generalización
estadística.
Palabras
clave: desarrollo profesional; empresas jóvenes; justicia
organizacional; liderazgo; MIPYME; pequeña empresa; psicología organizacional;
sentido de pertenencia.
Abstract
Background:
Research on young companies often emphasizes the material and organizational
constraints that hinder employees’ attachment to their organizations. However,
less is known about how a sense of belonging develops when basic working conditions
are perceived as satisfactory. Objective: To analyze the relationship between
professional growth opportunities and employees’ sense of belonging in a young
private company operating in Cuba’s food service sector, considering the role
of relationships with managers, perceived organizational justice, and future
expectations. Method: A qualitative case study was conducted using participant
observation over 12 months and eight semi-structured interviews with employees
from different departments. Data were examined through content analysis,
integrating predefined and emergent categories. Results: Employees’ sense of
belonging varied, with stronger organizational ties among those who had
experienced promotion and professional development opportunities. Vertical and
horizontal growth, close relationships with managers, and the ability to
envision a future career within the organization emerged as relevant elements
of this experience. Perceived organizational justice emerged as a cross-cutting
category, while the lower visibility of certain positions revealed differences
in perceived access to recognition. Conclusions: An interpretive understanding
of the sense of belonging is proposed, structured around three interrelated
dimensions: material-protective, relational-evaluative, and
prospective-developmental. The findings suggest that growth opportunities
become meaningful for employees’ sense of belonging when accompanied by
satisfactory working conditions, interpersonal recognition, and credible expectations
for professional development. This approach broadens the understanding of
workplace relationships in young companies without assuming causal
relationships or statistical generalizability.
Keywords: Professional development; emerging companies; organizational justice;
leadership; micro, small, and medium-sized enterprises (MSMEs); small
businesses; organizational psychology; organizational sense of belonging.
Introducción
Las micro, pequeñas y
medianas empresas (mipymes) constituyen un
componente estratégico de la estructura productiva y del empleo a escala
internacional, especialmente en economías emergentes y en transformación. En
América Latina y el Caribe, su relevancia económica y social contrasta con los
desafíos que enfrentan para consolidar prácticas sostenibles de gestión del
talento humano, desarrollo profesional y vinculación organizacional (CEPAL,
2023). Aunque la literatura ha prestado considerable atención a las
restricciones financieras, la informalidad de los procesos y las dificultades
de competitividad de estas organizaciones resulta necesario ampliar el análisis
hacia los recursos psicosociales que favorecen la construcción de relaciones
laborales significativas. En este sentido, la juventud organizacional no debe
interpretarse necesariamente como sinónimo de precariedad, pues las condiciones
de trabajo, las prácticas directivas y las oportunidades de desarrollo pueden
configurar experiencias laborales diferenciadas incluso durante las primeras
etapas de funcionamiento empresarial.
Desde la Psicología
Laboral y de las Organizaciones, esta problemática adquiere particular
relevancia al considerar que la relación entre los trabajadores y sus
organizaciones trasciende el intercambio económico y comprende procesos de
identificación, reconocimiento, reciprocidad y construcción de significados
compartidos. Una revisión integradora de Weisman et al. (2023) identificó
cuatro grandes conjuntos de antecedentes de la identificación organizacional:
las características de la organización, las políticas y prácticas de gestión,
las interacciones interpersonales y los atributos individuales.
Complementariamente, el metaanálisis de Greco et al. (2022), basado en 483
estudios y 557 muestras independientes, evidenció la importancia de distinguir
la identificación con el equipo, la organización y la profesión para comprender
las actitudes, los comportamientos y el bienestar en el trabajo. Estos aportes
permiten reconocer que los vínculos laborales no dependen exclusivamente de
condiciones materiales favorables, sino también de las experiencias
relacionales y de las posibilidades de desarrollo que los trabajadores
encuentran en su entorno organizacional.
En el contexto cubano,
la Psicología Laboral y de las Organizaciones ha contribuido al estudio de las
dinámicas sociopsicológicas del trabajo desde aproximaciones sensibles a las
particularidades económicas, institucionales y culturales del país (González
Cruz et al., 2023). Esta perspectiva ha favorecido el análisis de la
satisfacción laboral y de las condiciones organizacionales considerando las
experiencias concretas de los trabajadores y las características de sus
contextos de actuación (Oquendo, 2023). Particularmente, el sentido de
pertenencia laboral ha sido abordado desde una perspectiva psicosocial
formativa, que reconoce su carácter relacional y su vinculación con la
construcción colectiva de significados (Loor-Vélez & Deroncele-Acosta,
2018). Desde esta aproximación, pertenecer a una organización no implica únicamente
experimentar satisfacción con el puesto de trabajo, sino desarrollar vínculos
de identificación, participación y apropiación subjetiva de un proyecto
compartido (López, 2005). Asimismo, la gestión de los factores psicosociales
laborales requiere atender tanto a los riesgos como a las condiciones
protectoras que favorecen el reconocimiento, la afiliación y el desarrollo
humano (Medina, 2024).
La literatura
internacional reciente ha profundizado en esta problemática mediante el estudio
del sentido de pertenencia organizacional (organizational
belonging) como una experiencia diferenciada, aunque
relacionada, de otros constructos clásicos del comportamiento organizacional.
Blau et al. (2023) desarrollaron una propuesta de medición del sentido de
pertenencia centrada en la aceptación de la persona y el reconocimiento de sus
talentos, intereses y experiencias dentro de la organización. Este
planteamiento permite comprender la pertenencia como una experiencia que
involucra tanto la valoración personal como la posibilidad de expresar la
propia identidad en el contexto laboral. Desde esta perspectiva, el sentido de
pertenencia no debería equipararse automáticamente con el compromiso
organizacional afectivo o la intención de permanencia, pues estos constructos
representan dimensiones relacionadas, pero conceptualmente distinguibles, del
vínculo entre el trabajador y la organización.
Las oportunidades de
crecimiento profesional constituyen otro componente relevante de esta relación.
Al Balushi et al. (2022), mediante un estudio desarrollado en organizaciones
públicas de Omán, encontraron que las posibilidades de crecimiento profesional
se relacionaban con una menor intención de abandonar la organización, con un
papel mediador del compromiso organizacional. En esta misma línea, Ferdiana et al. (2023) examinaron la contribución del
desarrollo de carrera, el compromiso organizacional y el apoyo percibido a la
retención de los empleados, destacando la importancia de integrar las
oportunidades de desarrollo con otros recursos organizacionales. Estos
resultados sugieren que el desarrollo profesional no constituye exclusivamente
una recompensa individual, sino también un recurso organizacional que puede
fortalecer las expectativas de continuidad y la valoración del vínculo laboral.
Sin embargo, la relación entre crecimiento y permanencia no debe interpretarse
como automática ni universal, dado que puede depender de la credibilidad de las
oportunidades ofrecidas, de su accesibilidad y de las experiencias concretas de
reconocimiento y progreso.
En esta dirección, la
justicia organizacional adquiere especial importancia para comprender cómo las
oportunidades de desarrollo pueden convertirse en experiencias de vinculación
positiva. Lin et al. (2024) evidenciaron que las percepciones de apoyo y justicia
organizacional se relacionaban con comportamientos laborales favorables a
través de mecanismos asociados con el compromiso activo y el empoderamiento
psicológico, aunque no todas las relaciones directas examinadas resultaron
significativas. Este hallazgo invita a considerar que la existencia formal de
oportunidades de promoción o aprendizaje no garantiza por sí misma una
experiencia positiva de pertenencia: también resulta relevante cómo los
trabajadores interpretan los criterios de distribución, el reconocimiento de
sus contribuciones y la coherencia de las decisiones directivas.
En las empresas jóvenes
del sector privado, estas relaciones adquieren una configuración particular. La
cercanía entre trabajadores y administradores, la flexibilidad de las
funciones, el aprendizaje cotidiano y la posibilidad de asumir nuevas
responsabilidades pueden favorecer experiencias de desarrollo profesional desde
etapas tempranas. No obstante, tales características también pueden generar
expectativas desiguales cuando las oportunidades no son suficientemente
visibles o accesibles para todos los integrantes. En consecuencia, resulta
pertinente superar una interpretación exclusivamente compensatoria del
crecimiento profesional, según la cual las oportunidades futuras servirían
únicamente para contrarrestar limitaciones salariales o materiales. En su
lugar, es necesario examinar cómo estas oportunidades adquieren significado
cuando las condiciones laborales básicas son percibidas como satisfactorias y
cómo su articulación con las relaciones interpersonales y la justicia
organizacional contribuye a configurar distintos niveles de pertenencia.
Desde esta
problemática, el estudio de empresas privadas jóvenes en Cuba ofrece una
oportunidad para establecer un diálogo entre los desarrollos de la Psicología
Organizacional cubana y la evidencia internacional contemporánea.
Particularmente, interesa comprender cómo las oportunidades de crecimiento
vertical y horizontal, las relaciones con los administradores y las
expectativas de futuro intervienen en la construcción del sentido de
pertenencia, sin presuponer que dicho vínculo sea homogéneo o que las condiciones
favorables produzcan necesariamente mayor identificación organizacional. Esta
aproximación permite situar el análisis en la experiencia concreta de los
trabajadores y examinar las condiciones psicosociales que hacen significativo
el desarrollo profesional durante las primeras etapas de consolidación de una
organización.
El caso de estudio
Este trabajo se centra
en el caso del Bar Restaurante. Con solo un año de actividad, esta empresa
privada ha logrado combinar condiciones laborales que según los estándares del
sector podrían calificarse como favorables: salarios competitivos, un local bien
acondicionado y una política de promoción interna que ha comenzado a dar frutos
visibles en poco tiempo.
Durante el análisis de
la organización, se observó un fenómeno que contradecía ciertos pronósticos
fáciles: a pesar de la juventud de la empresa, existía un núcleo de
trabajadores que manifestaban un vínculo con la organización, y que, al ser
consultados sobre las razones de su satisfacción, mencionaban las posibilidades
de crecimiento y desarrollo profesional. Sin embargo, una observación más
detenida reveló que este vínculo, aunque presente, no era homogéneo ni
automático. Se identificaron variaciones importantes entre trabajadores en
términos de la intensidad de su sentido de pertenencia, su comprensión de las
oportunidades disponibles y su capacidad para proyectarse a futuro en la
organización.
Esta observación
inicial abrió una pregunta que la literatura no parecía responder del todo. Los
estudios sobre oportunidades de desarrollo y compromiso suelen abordar el
crecimiento como un elemento que compensa deficiencias en otros terrenos. Pero
¿qué ocurre cuando no hay tales deficiencias? ¿Cómo se comporta el vínculo
entre oportunidades de crecimiento y pertenencia cuando las condiciones
laborales básicas ya son percibidas como satisfactorias? ¿De qué manera el
vínculo con los administradores modula esa relación?
Tradicionalmente, la
investigación sobre empresas jóvenes ha partido de una pregunta: "¿cómo
sostener el vínculo y la permanencia de los trabajadores a pesar de las
carencias?" Esta pregunta asume que la carencia es el punto de partida y
que las estrategias deben operar como mecanismos compensatorios. Invertir la
pregunta permite abrir nuevas líneas de indagación. Ya no se trata de estudiar
cómo las empresas jóvenes compensan lo que les falta, sino de analizar cómo,
cuándo lo básico está cubierto, las oportunidades de desarrollo pueden
convertirse en motor de la pertenencia (Pincay, Toala & Bustamante, 2023).
Esta inversión de la
pregunta tiene implicaciones tanto teóricas como prácticas. Teóricamente,
permite abordar teorías clásicas como la de los dos factores de Herzberg, que
ha sido aplicada fundamentalmente en contextos de empresas consolidadas
(Genovese, 2023). Prácticamente, abre la posibilidad de diseñar acciones que,
partiendo de condiciones básicas satisfechas, se centren en potenciar factores
que generan compromiso y pertenencia.
Marco teórico
La teoría de los dos factores de Herzberg (1959)
La distinción propuesta
por la teoría de los dos factores entre factores higiénicos y motivacionales
ofrece una primera clave para interpretar el fenómeno observado. Según esta
perspectiva, elementos como el salario o las condiciones físicas —los factores
higiénicos— no generan satisfacción por sí mismos, aunque su ausencia sí
produce insatisfacción. En cambio, el reconocimiento, la promoción o la
responsabilidad —factores motivacionales— serían los impulsores del compromiso
(Genovese, 2023).
Aplicado al Bar, podría
pensarse que, al estar los factores higiénicos cubiertos a un nivel que los
trabajadores consideran satisfactorio, los motivacionales —especialmente la
promoción y el crecimiento— adquieren protagonismo en la construcción del vínculo
afectivo con la organización. Sin embargo, la teoría de los dos factores,
siendo útil, presenta limitaciones para captar la complejidad del fenómeno
observado: tiende a individualizar la motivación y asume una separación rígida
entre factores higiénicos y motivacionales.
La teoría del intercambio social por Homans (1958) y
la justicia organizacional por Greenberg (1987)
Desde la teoría del
intercambio social, las relaciones laborales pueden entenderse como un proceso
recíproco que va más allá del contrato formal (Oquendo, 2023). Cuando la
organización ofrece formación o posibilidades de ascenso, el trabajador tiende
a responder con lealtad y dedicación que exceden lo estrictamente pactado. Esta
dinámica, sin embargo, depende en gran medida de que los intercambios sean
percibidos como justos. Si los trabajadores perciben que los ascensos responden
a criterios arbitrarios o a favoritismos, la existencia de oportunidades no
solo no generará pertenencia, sino que puede generar frustración y deterioro
del clima laboral.
La teoría de la identidad social Tajfel (1978)
La teoría de la
identidad social enfatiza cómo la pertenencia a una organización se incorpora
al autoconcepto del individuo cuando esta es percibida como valiosa y cuando
existen modelos de identificación positivos. Desde esta perspectiva, las oportunidades
de crecimiento no operan únicamente como incentivos individuales, sino que
tienen una dimensión colectiva crucial. Cuando los trabajadores perciben que
compañeros con los que se identifican logran ascender, eso refuerza la
valoración positiva de la propia pertenencia y la creencia de que el grupo al
que pertenecen es un grupo en el que se puede progresar (Vásquez, Álvarez,
Murillo & Erazo, 2023). La cultura organizacional, en este sentido, se
convierte en un elemento clave para la construcción de la identidad
organizacional (Mondragón, 2022).
Delimitación
conceptual: pertenencia, compromiso, satisfacción y permanencia.
Dada
la proximidad semántica entre los constructos que abordan el vínculo laboral,
resulta imprescindible precisar qué se entiende por cada uno en este estudio.
El sentido de pertenencia, categoría central de este trabajo, se concibe como
la experiencia psicosocial de sentirse valorado, necesitado y parte integral de
un sistema social, así como un vínculo de identificación y apropiación
subjetiva de un proyecto compartido (Dávila de León & Jiménez García, 2014;
Loor-Vélez & Deroncele-Acosta, 2018; López, 2005).
Esta
definición trasciende otros conceptos con los que suele confundirse. El
compromiso organizacional afectivo, aunque relacionado, se centra en el apego
emocional y la identificación con los objetivos de la organización, y ha sido
diferenciado del sentido de pertenencia en tanto este último se vincula con la
experiencia de ser aceptado y reconocido, y constituye un predictor más potente
del bienestar en ciertos contextos (Dávila de León & Jiménez García, 2014).
La satisfacción laboral, por su parte, alude a una actitud evaluativa hacia el
puesto y sus condiciones, y la intención de permanencia es una proyección
conductual sobre la continuidad en la organización.
En
este estudio, el sentido de pertenencia constituye la categoría de análisis
central. Las oportunidades de crecimiento, el vínculo con los administradores y
la proyección a futuro se conciben como dimensiones que configuran su
construcción. El compromiso, la satisfacción y la permanencia son tratados como
manifestaciones o posibles consecuencias de la pertenencia, y no como
constructos equivalentes.
Liderazgo y vínculo con administradores
Los estudios sobre
liderazgo, particularmente los enfoques sobre liderazgo transformacional y
liderazgo ético, ofrecen herramientas para analizar el
papel de los administradores en la configuración de las oportunidades de
crecimiento y de la pertenencia. Cevallos, Jaramillo, Franco y Vera (2023)
encuentran que el liderazgo transformacional incide en el compromiso afectivo
de los empleados, y que esta relación está mediada por la percepción de
justicia organizacional. El liderazgo ético, por su parte, enfatiza la
importancia de la coherencia, la justicia y la preocupación genuina por las
personas (Aguilar & Reyes, 2022). En el contexto de las oportunidades de
crecimiento, la percepción de que los administradores son éticos y justos
resulta fundamental para que los trabajadores confíen en que las promociones se
basarán en méritos y no en arbitrariedades. Ello sitúa a las personas en el
centro de la atención.
Desde una perspectiva
empírica complementaria, Dávila de León y Jiménez García (2014) han aportado
evidencia sobre la validez discriminante del sentido de pertenencia respecto al
compromiso organizacional afectivo. Sus hallazgos indican que, mientras el
compromiso afectivo predice la permanencia basada en el vínculo emocional, el
sentido de pertenencia —definido como la experiencia de sentirse valorado,
necesitado y parte indispensable de un sistema social— constituye un predictor
más potente del bienestar psicológico en trabajadores que ocupan posiciones de
responsabilidad. Esta distinción resulta particularmente pertinente para el
presente estudio, centrado en una organización donde las condiciones básicas
están cubiertas y donde el crecimiento se perfila como eje articulador del
vínculo laboral.
Justificación y relevancia del estudio
El presente estudio se
sitúa en esta posición teórica. Se parte del reconocimiento de que las
condiciones favorables y la política de promoción interna no se traducen de
manera automática ni homogénea en sentido de pertenencia. Comprender sus
matices puede ayudar a pensar con mayor precisión cómo fortalecer el tejido
vincular en contextos organizacionales similares.
Los estudios sobre
empresas jóvenes han tendido a enfatizar los desafíos de estas organizaciones
en materia de configuración de vínculos laborales. Sin embargo, el caso del
Bar sugiere una vía intermedia: una
organización que, siendo joven, ha logrado institucionalizar prácticas de
promoción interna sin perder la cercanía y flexibilidad propias de las empresas
pequeñas.
Objetivo de la investigación
Analizar cómo se
configuran las relaciones entre las oportunidades de crecimiento profesional y
el sentido de pertenencia en una empresa privada joven, considerando las
experiencias de reconocimiento, la justicia organizacional percibida y las
expectativas de desarrollo futuro.
Método
Enfoque y diseño de investigación
Para abordar el
problema planteado se optó por un enfoque cualitativo (Hernández-Sampieri &
Mendoza, 2018). Dado que el interés residía en comprender las percepciones y
experiencias de los trabajadores en su contexto cotidiano, atendiendo a sus
significados y vivencias subjetivas, este enfoque resultaba el más adecuado.
Dentro del enfoque
cualitativo, se adoptó un diseño de estudio de caso (Yin, 2018), apropiado para
investigar un fenómeno contemporáneo en profundidad y dentro de su contexto
real. El objetivo no es la generalización estadística, sino la comprensión profunda
de las dinámicas específicas que operan en el caso seleccionado (Mollo, 2023).
El Bar Restaurante constituye un caso de interés intrínseco por
la particular combinación que presenta: siendo una empresa privada joven,
ofrece condiciones laborales objetivamente favorables —salarios competitivos,
infraestructura adecuada— y una política de promoción interna que ha generado
un terreno fértil para el desarrollo del sentido de pertenencia entre sus
trabajadores.
Categorías de análisis
A partir del marco
teórico y de la exploración inicial del campo, se definieron tres categorías
principales de análisis (tabla 1). El sentido de pertenencia se concibió como
la categoría central cuyo comportamiento se buscó comprender a través de su relación
con las demás. Adicionalmente, durante el proceso de análisis emergió de manera
inductiva una categoría transversal no prevista inicialmente: la percepción de
justicia organizacional, que resultó ser un elemento articulador de las tres
categorías anteriores.
Tabla 1
Categorías de análisis
|
Categoría |
Definición |
Dimensiones |
|
Sentido de pertenencia |
Vínculo afectivo y cognitivo con la
organización, que implica sentirse parte, valorado e identificado con el
proyecto, y que se manifiesta en el deseo de permanencia. |
Intensidad del arraigo (fuerte, moderado,
débil); manifestaciones verbales de identificación ("aquí se puede
crecer"); proyección de futuro en la empresa. |
|
Oportunidades de crecimiento |
Percepción de los trabajadores sobre las
posibilidades de desarrollo profesional y personal dentro de la organización. |
Crecimiento vertical (ascensos jerárquicos);
crecimiento horizontal (aprendizaje de nuevas tareas, polivalencia);
oportunidades de formación. |
|
Vínculo con administradores |
Calidad de la relación entre trabajadores y
los gestores de la organización. |
Cercanía cotidiana (presencia,
accesibilidad); confianza (seguridad para expresar inquietudes); exigencia
equilibrada (estándares de calidad). |
|
Proyección a futuro |
Expectativas de los trabajadores sobre su
permanencia y desarrollo en la organización. |
Intención de permanencia; identificación de
caminos de desarrollo; visión a mediano plazo; alineamiento entre proyecto
personal y organizacional. |
|
Percepción de justicia organizacional
(Categoría emergente) |
Percepción de que las oportunidades de
crecimiento se distribuyen con base en criterios de mérito y transparencia. |
Criterios claros de ascenso; visibilidad del
desempeño; comunicación abierta sobre decisiones. |
Participantes
Los participantes
fueron seleccionados de manera intencional, con el criterio de incluir a
trabajadores de distintas áreas y con diversa antigüedad. La muestra final
(tabla 2) quedó compuesta por ocho trabajadores, un número adecuado para un
estudio de caso cualitativo que busca profundidad más que amplitud.
Tabla 2
Características de los
participantes
|
Seudónimo |
Área |
Antigüedad (meses) |
Ascendido |
Género |
Edad |
|
Carlos |
Cocina |
10 |
Sí |
Masculino |
45 |
|
Ana |
Servicio |
8 |
No |
Femenino |
24 |
|
Miguel |
Barra |
11 |
Sí |
Masculino |
31 |
|
Laura |
Servicio |
6 |
No |
Femenino |
22 |
|
José |
Supervisor (Cocina) |
12 |
Sí |
Masculino |
35 |
|
Patricia |
Cocina |
7 |
Sí |
Femenino |
60 |
|
Andrés |
Administración |
12 |
Sí |
Masculino |
29 |
|
Sofía |
Servicio |
4 |
No |
Femenino |
21 |
Nota:
La columna "Ascendido" indica si el participante experimentó un
cambio de puesto o promoción interna durante el período de estudio. Patricia
(Sí) pasó de auxiliar de limpieza a ayudante de cocina. José (Sí) pasó de
ayudante de cocina a supervisor de turno de cocina.
Técnicas e instrumentos de recolección de información
Se utilizaron dos
técnicas principales: la observación participante y las entrevistas
semiestructuradas.
Observación
participante. La observación participante se
realizó de manera sistemática con una frecuencia de 3 veces por semana durante
turnos completos, registrando en un diario de campo las rutinas, las
interacciones significativas situaciones de ascenso o aprendizaje, conversaciones
informales y las notas reflexivas de la investigadora
Entrevistas
semiestructuradas.
Se realizaron ocho entrevistas en profundidad, con una duración media de 50
minutos. Se utilizó un guion flexible que abordaba la trayectoria laboral
previa, percepciones sobre condiciones de trabajo, experiencias de crecimiento,
relación con administradores y expectativas de futuro. Dado que el entorno no
siempre permitía la grabación, se tomaron notas detalladas ampliadas
inmediatamente después de cada sesión.
Para
garantizar la fidelidad de los testimonios, se distinguió entre las citas
literales (provenientes de entrevistas grabadas) y las reconstrucciones de
campo (elaboradas a partir de notas tomadas durante o inmediatamente después de
las entrevistas no grabadas). En la presentación de los resultados, las citas
textuales se identifican explícitamente (entre comillas), mientras que las
reconstrucciones se presentan como síntesis interpretativas de las notas de
campo, preservando el significado expresado por los participantes (nota al pie
de página).
Procedimiento
El trabajo de campo se
desarrolló en cuatro fases: familiarización (meses 1-3), focalización (meses
4-6), entrevistas (meses 7-9) y análisis y contraste (meses 10-12).
Dada la doble condición
de trabajadora e investigadora de una de las autoras (quien se desempeñaba como
cajera, se implementaron medidas para mitigar posibles sesgos y garantizar el
rigor ético. Se enfatizó a los participantes que su participación era
estrictamente voluntaria y que su decisión no afectaría su evaluación laboral.
Se garantizó la confidencialidad mediante el uso de seudónimos y se mantuvo un
diario reflexivo donde la investigadora registró sus impresiones, las cuales
fueron discutidas con el coautor para contrastar las interpretaciones y
asegurar la credibilidad de los hallazgos.
Análisis de datos
El
análisis de la información se realizó de forma manual y sistemática. En primer
lugar, se transcribieron las entrevistas y se organizaron las notas del diario
de campo. Posteriormente, se realizó una lectura repetida y detallada de todo
el material para familiarizarse con las experiencias y relatos de los
participantes. Durante esta lectura, se fueron identificando y marcando los
fragmentos de texto que resultaban relevantes para responder al objetivo del
estudio.
Luego,
esos fragmentos se agruparon según sus significados similares, creando
conjuntos de información que dieron lugar a las categorías iniciales del
estudio (sentido de pertenencia, oportunidades de crecimiento, vínculo con los
administradores y proyección a futuro). A medida que avanzaba el análisis, los
relatos de los trabajadores hicieron evidente un tema que no estaba previsto
inicialmente: la percepción de justicia organizacional, el cual se incorporó
como una categoría emergente transversal.
Finalmente, para asegurar que las
interpretaciones fueran fieles a lo que los participantes expresaron, se
contrastó la información de las entrevistas con lo observado en el día a día
(triangulación de fuentes). Además, el coautor del estudio revisó de forma
independiente la relación entre los fragmentos seleccionados, las categorías
construidas y las conclusiones, actuando como un apoyo externo para validar la
coherencia del análisis.
Rigor y calidad de la investigación
Para garantizar el
rigor y la calidad de la investigación, se adoptaron diversas estrategias:
prolongada permanencia en el campo (12 meses), triangulación de fuentes
(observación, entrevistas, conversaciones informales), y riqueza descriptiva.
Resultados
Caracterización de la organización: el Bar
Restaurante
El Bar comenzó su
actividad hace un año en un barrio de la ciudad que en ese momento no tenía
muchas opciones de comercio formal. El proyecto arrancó con un equipo de 12
personas y una oferta limitada. En los meses siguientes, el negocio fue
creciendo hasta alcanzar una plantilla estable de 32 trabajadores, distribuidos
en cocina, barra, servicio y administración.
Físicamente, el local
cuenta con una cocina equipada, mobiliario en buen estado e iluminación
adecuada. Durante el primer año, se han realizado mejoras adicionales
respondiendo a las necesidades identificadas por los propios trabajadores. El
dueño ha mantenido desde el inicio una política de inversión en infraestructura
y una apuesta por salarios competitivos. A lo anterior se suman beneficios como
flexibilidad horaria para atender asuntos personales, merienda durante la
jornada laboral, y posibilidad de ajustar turnos en función de necesidades
familiares o de estudio.
Los administradores —a
quienes llamaremos Alejandro y Martín— son dos empleados que desempeñaban la
función de cajeros en el momento de la apertura del negocio. Una característica
distintiva de su estilo de gestión es la presencia en el día a día: trabajan
codo a codo con el equipo, lo que les permite conocer de primera mano las
fortalezas y debilidades de cada colaborador y genera un clima de cercanía que
reduce las distancias jerárquicas.
Un sentido de pertenencia heterogéneo y en
construcción
El análisis de las
entrevistas y observaciones reveló que el sentido de pertenencia en el Bar no es un fenómeno uniforme. Se manifiesta
con diferentes intensidades y matices entre los trabajadores. Para la mayoría,
especialmente para quienes han sido ascendidos (José, Miguel, Carlos, Andrés),
la pertenencia se expresa como un arraigo fuerte, verbalizado en frases como
"No me veo trabajando en otro lado" o "Aquí he crecido, he
aprendido". En otros casos, como los de Ana o Sofía, con menor antigüedad
y sin experiencia de promoción directa, el vínculo es más tenue, descrito como
un "estar bien por ahora", lo que sugiere un sentido de pertenencia
en fase incipiente. La percepción de justicia en el trato y las oportunidades
actuó como un articulador central de esta pertenencia. Quienes creen que
"aquí se puede crecer si te lo ganas" expresan un vínculo más sólido
que quienes, como Patricia, sienten que su área (cocina) tiene "menos
visibilidad" y, por tanto, menos oportunidades de ser reconocida. Esta
heterogeneidad indica que la pertenencia es un proceso en construcción,
impulsado por tres grandes ejes.
Oportunidades de crecimiento
Crecimiento vertical
Aunque la empresa tiene
apenas un año, ya se han producido algunos ascensos. José, quien comenzó como ayudante de cocina,
actualmente se desempeña como supervisor de turno de cocina según explica:
"Cuando empecé
aquí no imaginaba que llegaría a gestionar la cocina tan rápido. Pero me fueron
dando responsabilidades de a poco, viendo cómo respondía. Primero apoyar a cada
cocinero en varios equipos de trabajo, hasta que un día me notificaron los
administradores: 'te queremos de supervisor de cocina. Fue un proceso, no fue
de la noche a la mañana, pero se fue dando."
El caso de Patricia es
un ejemplo claro de crecimiento vertical: ingresó como auxiliar de limpieza y,
tras siete meses, fue ascendida formalmente a ayudante de cocina. Ambos
ascensos se reflejan en la Tabla 2. Estos ascensos han implicado no solo cambio
de responsabilidades, sino también incrementos salariales y reconocimiento de
estatus dentro del grupo. Los trabajadores ascendidos son mencionados por los
demás como ejemplos de que "aquí se puede crecer".
Crecimiento horizontal
Además de los ascensos
formales, el Bar ofrece oportunidades de aprendizaje y desarrollo que no
implican necesariamente un cambio de puesto. Varios trabajadores mencionaron
haber aprendido tareas más allá de su puesto inicial. Laura, que trabaja en
sala, comenta:
"Yo empecé solo en
sala, atendiendo mesas. Pero siempre estaba pendiente de lo que hacían en
barra, preguntaba, ayudaba cuando podía. Los chicos de barra me enseñaron, y
los jefes no pusieron problema. Ahora, si falta alguien en barra, puedo cubrir
sin problema. Eso te da más tranquilidad, sabes que no estás encasillado en una
sola cosa."
Esta polivalencia es
valorada por los trabajadores no solo como una protección ante la monotonía,
sino como una inversión en su propia empleabilidad. En palabras de Miguel:
"Lo que aprendes
aquí te sirve para cualquier lado. Si mañana me voy, ya sé manejar una barra,
sé de inventarios, sé de atención al cliente. Pero la verdad es que no me
quiero ir."
Oportunidades de formación
Aunque no existe un
programa formal de capacitación estructurado, los administradores facilitan el
aprendizaje de diversas maneras: cursos externos, capacitación por parte de la
administración hacia sus trabajadores, sesiones con proveedores que explican
sus productos y fomento del aprendizaje entre pares.
Percepción de justicia en las oportunidades
Un aspecto
particularmente relevante es que los trabajadores perciben que estas
oportunidades de crecimiento se distribuyen de manera justa. En ninguna de las
entrevistas o conversaciones informales surgió la sospecha de que los ascensos
respondieran a amiguismos o favoritismos. Carlos expresa que mientras se
trabaje alineado a la visión de la empresa y en constante apego a los altos
estándares que siempre se buscan cumplir, hay grandes posibilidades de ascenso,
no al amigo del dueño y el jefe. Por eso, es común escuchar expresiones como
'bien por él, se lo merece', cuando alguien es ascendido. También confiesa que
se desmotivaba mucho cuando en otros trabajos, ascendían a los amigos del dueño[1].
Es
necesario señalar una tensión interpretativa respecto a la justicia
organizacional. Si bien los participantes coincidieron en que los ascensos se
otorgaban por mérito, emergieron relatos sobre desigualdad en la visibilidad
del desempeño entre áreas (particularmente entre servicio/barra y cocina). Esta
situación no se interpretó como una injusticia distributiva (los criterios eran
percibidos como justos), sino como un sesgo de visibilidad estructural. Esta
distinción analítica permite comprender que la justicia organizacional se
experimenta de manera situada, dependiendo de la posición que ocupa el
trabajador en la estructura organizacional.
Esta percepción de
justicia se fundamenta en tres factores: (1) la visibilidad del desempeño, dado
que los administradores están presentes en la operación diaria; (2) la
consistencia en los criterios, percibiéndose que los ascendidos comparten
características como responsabilidad y capacidad para aprender; y (3) la
comunicación abierta, ya que los administradores suelen explicar los motivos de
los ascensos.
Vínculo con los administradores
La presencia cotidiana
de Alejandro y Martín en el local —trabajando a la par del resto del equipo— es
mencionada por varios entrevistados. José lo expresa así:
"Alejandro y
Martín están ahí siempre. Si hay que cargar cajas, ellos cargan. No son de esos
jefes que se sientan en la oficina a dar órdenes. Eso hace que los respetes,
pero también que los veas como parte del equipo."
Esta cercanía, sin
embargo, no excluye la exigencia. Los administradores son percibidos como
demandantes en lo que respecta a la calidad del trabajo, pero también como
justos en sus evaluaciones (Aguilar & Reyes, 2022). Miguel dice que en la
empresa no se regala nada, y eres requerido en cuanto te equivocas, pero
también te explican cómo hacerlo mejor[2].
También es mencionada
la preocupación por las circunstancias personales de los trabajadores. Carlos
relata:
"Cuando mi mamá se
enfermó, necesitaba llevarla al médico. Hablé con Alejandro y me dijo
'tranquilo, organizamos los turnos, tú ocúpate de tu mamá'. Eso no se olvida.
No es solo el trabajo, te ven como persona, como alguien que tiene una vida
fuera de aquí."
El vínculo con los
administradores incide en la percepción de las oportunidades de crecimiento de
al menos dos maneras: genera confianza en que las promociones serán justas y
facilita la comunicación de aspiraciones. Laura explica:
"Yo le he dicho a
Martín que me gustaría aprender más de cocina, que quizás más adelante me
gustaría pasar a cocina. Y él me dijo 'perfecto, cuando haya oportunidad, te
rotamos, ve aprendiendo de a poco'. Si no hubiera esa confianza, igual ni me
animaba a decirlo."
Proyección a futuro
La mayoría de los
entrevistados (seis de ocho) manifestó querer continuar en la empresa,
vinculando explícitamente esa voluntad con las posibilidades de crecimiento
percibidas. Los trabajadores que han sido ascendidos muestran una intención de
permanencia clara y fundamentada. Miguel confiesa que no se ve trabajando en
otro lado, que en la empresa ha crecido y aprendido mucho. Sabe que, de seguir
esforzándose, puede lograr un ascenso. Apuesta muchísimo a eso antes de empezar
desde cero en otro sitio[3].
La proyección a futuro,
sin embargo, no es uniforme. Ana, con 8 meses sin ascenso directo, comenta:
"Aún no sé si me
quedaré para siempre, pero por ahora estoy bien. Veo que la cosa funciona, que
la gente se queda, que hay ambiente. Eso ya es mucho comparado con otros sitios
donde he estado."
Patricia, de cocina,
apunta una preocupación:
"A veces piensas
que los de barra tienen más visibilidad, los ven más los jefes. En cocina estás
detrás, te ven menos."
Esta percepción
introduce un matiz en el optimismo general, sugiriendo que la visibilidad de
ciertos puestos puede influir en la percepción de oportunidades. También emerge
la idea de que el crecimiento individual y el de la organización están
vinculados. José está seguro que en el futuro podrían
hacer falta más supervisores, así que, si sigue aprendiendo, y demostrando sus
habilidades podría ocupar esas posiciones de mayor responsabilidad[4].
Los trabajadores
identifican algunos factores que podrían amenazar su proyección a futuro, como
la posibilidad de que el crecimiento de la organización se estabilice o la
eventual llegada de personas externas para ocupar puestos de responsabilidad.
Carlos lo expresa claramente:
"Lo único que me
haría dudar es si de repente empiezan a traer gente de fuera para puestos que
podríamos ocupar los que ya estamos. Si eso pasa, pensarías 'entonces para qué
me esfuerzo, si total van a traer a otro'."
Cuando lo básico está cubierto, el crecimiento se
vuelve significativo
Un hallazgo transversal
relevante es que, en las conversaciones con los trabajadores, el salario y las
condiciones físicas aparecían como un presupuesto, como algo que se daba por
sentado. No es que no los valoraran, pero no eran lo que mencionaban en primer
lugar cuando se les preguntaba por qué seguían en el Bar. Lo que emergía
espontáneamente era el crecimiento, las oportunidades, el futuro.
José lo resumió así:
"El sueldo está
bien, las instalaciones están bien, el trato es bueno. Pero si no hubiera
posibilidades de crecer, si esto fuera siempre lo mismo, si no aprendiera cosas
nuevas, probablemente me iría. Uno quiere avanzar, no estar siempre en el mismo
lugar."
Esta constatación
empírica respalda los planteamientos de la teoría de los dos factores
(Genovese, 2023). En el Bar, los factores higiénicos están cubiertos a un nivel
que los trabajadores consideran satisfactorio. Una vez cubiertos, dejan de ser
el foco de atención y pasan a un segundo plano. En
el caso estudiado, los relatos de los trabajadores sugieren que, una vez
cubiertas las condiciones básicas, los factores motivacionales (como el
reconocimiento y la promoción) adquieren una relevancia central en su discurso
sobre la pertenencia. No obstante, este hallazgo debe interpretarse como una
tendencia situada en este contexto particular, sin pretender establecer una
jerarquía universal entre factores ni una relación de causa-efecto.
Discusión
Los resultados
obtenidos en el Bar permiten volver
sobre algunas preguntas planteadas al inicio. ¿Cómo operan las oportunidades de
crecimiento cuando las condiciones básicas ya están cubiertas? ¿De qué manera
el vínculo con los administradores modula esa relación?
La centralidad del crecimiento cuando lo básico está
cubierto
Un primer aspecto que
merece atención es el lugar secundario que ocupan las condiciones materiales en
el discurso de los trabajadores. Esto encaja con la distinción entre factores
higiénicos y motivacionales (Oquendo, 2023). En la medida en que los primeros
están cubiertos, dejan de ser objeto de atención y ceden el protagonismo a los
segundos: el reconocimiento, la promoción, la posibilidad de aprender.
Sin embargo, el caso
del Bar sugiere algo importante. Los
factores higiénicos operan como condición de posibilidad para que los
motivacionales puedan desplegar su efecto. Como señala Carlos, si las
condiciones fueran malas, por muchas promesas de crecimiento que hubiera,
probablemente no se quedaría. Los datos cualitativos
permiten interpretar que, en esta organización, las condiciones materiales
operaron como un soporte que permitió a los trabajadores enfocar su atención en
las oportunidades de desarrollo. Sin embargo, el diseño del estudio no permite
afirmar una relación de jerarquía o causalidad generalizable, sino describir
cómo se articuló esta experiencia subjetiva en el caso analizado. La
comprensión profunda de este caso ofrece claves interpretativas que podrían ser
transferibles a contextos organizacionales similares, sin pretender una
generalización teórica.
El vínculo con los administradores como catalizador
El papel de Alejandro y
Martín en la configuración de las oportunidades de crecimiento resulta central.
Su presencia cotidiana, el trato personalizado y la disposición a ayudar en
asuntos personales construyen un tipo de relación que va más allá del vínculo
laboral convencional. Desde la perspectiva de la justicia organizacional, estos
gestos pueden interpretarse como inversiones que generan una expectativa de
reciprocidad.
La actitud de los
administradores del Bar puede
caracterizarse como un liderazgo cercano y participativo. No se sitúan por
encima del equipo, sino que trabajan junto a él, comparten las mismas
dificultades, y ponen su energía al servicio del funcionamiento del conjunto.
Esta actitud genera un tipo de autoridad moral que va más allá de la autoridad
formal (Cevallos et al., 2023).
La proyección a futuro como indicador y construcción
La proyección a futuro
de los trabajadores puede entenderse como una manifestación del sentido de
pertenencia en su dimensión temporal. No se trata solo de sentirse parte hoy,
sino de imaginar un mañana dentro de la organización. Los casos de ascenso visibles
operan como anclajes de esa imaginación: cuando alguien ve que un compañero ha
progresado, la posibilidad de progresar para sí mismo se vuelve tangible.
Estos hallazgos
encuentran resonancia en los planteamientos de Loor-Vélez y Deroncele-Acosta
(2018), quienes desde una perspectiva psicosocial formativa proponen que el
sentido de pertenencia laboral se configura como una construcción colectiva de
significados. En el caso del Bar, esta construcción colectiva se materializa en
la dimensión afectiva-relacional, donde el vínculo cercano con los
administradores opera como un soporte emocional, y en la dimensión contextual,
donde la percepción de justicia en los ascensos y la visibilidad de las
trayectorias de éxito alimentan una narrativa compartida de que "aquí se
puede crecer".
Los resultados del
presente estudio de caso dialogan directamente con la evidencia cuantitativa
reportada por Dávila de León y Jiménez García (2014). En su investigación con
trabajadores españoles, el sentido de pertenencia emergió como el único
predictor significativo del bienestar para los empleados que desempeñaban
puestos de mando. De manera análoga, en el Bar se observó que el vínculo
cercano con los administradores y la percepción de justicia en los ascensos
emergieron como elementos significativos en la configuración de la proyección a
futuros de los trabajadores.
Al mismo tiempo, la
presencia de dudas —como la expresada por Patricia sobre la menor visibilidad
del personal de cocina— advierte que la percepción de oportunidades no es
homogénea y que ciertos puestos pueden quedar en una zona de sombra.
La percepción de justicia como condición de
posibilidad
Aunque la percepción de
justicia no fue una categoría independiente en este estudio, emerge
transversalmente como una condición necesaria para que las oportunidades de
crecimiento generen pertenencia en lugar de frustración. El caso del Bar añade la importancia de la visibilidad de la
justicia: la presencia cotidiana de los administradores y la naturaleza pública
de los ascensos hacen que la justicia sea algo que se ve y se toca, no algo que
se presume o se promete.
Los estereotipos sobre empresas jóvenes
Finalmente, los
resultados de este estudio invitan a reflexionar sobre las empresas jóvenes. La
Psicología Laboral y de las Organizaciones cubana ha desarrollado enfoques
propios centrados en las fortalezas, oportunidades y potencialidades, los
cuales permiten comprender las organizaciones más allá de concepciones que
suelen enfatizar las limitaciones y carencias de las empresas jóvenes (Oquendo,
2023).
El caso del Bar muestra que esta caracterización no es
universal. Es posible, incluso siendo una empresa joven, ofrecer condiciones
laborales dignas y competitivas, y además políticas efectivas de promoción
interna. Lejos de ser contradictorio, este enfoque parece generar un círculo
virtuoso: las buenas condiciones favorecen la permanencia y el arraigo, el
talento contribuye al crecimiento del negocio, el crecimiento del negocio
genera nuevas oportunidades de desarrollo, y estas oportunidades refuerzan el
compromiso y la pertenencia (Vásquez et al., 2023).
Como advierte Medina
(2024) desde el enfoque de los factores psicosociales protectores, cuando en el
entorno laboral predominan condiciones que potencian el desarrollo humano
—tales como el reconocimiento, la posibilidad de crecimiento y el apoyo de los superiores—
se genera un círculo virtuoso que fortalece tanto el bienestar individual como
la sostenibilidad organizacional.
Hacia una comprensión dinámica del sentido de
pertenencia: crecimiento, justicia y futuro organizacional
Los hallazgos de este
estudio permiten avanzar hacia una comprensión del sentido de pertenencia
laboral como un proceso psicosocial dinámico, relacional y temporalmente
situado, cuya configuración trasciende tanto la satisfacción de las condiciones
materiales como la existencia formal de oportunidades de desarrollo. Desde esta
perspectiva, la pertenencia no constituye una consecuencia automática de las
prácticas organizacionales favorables, sino una experiencia que se construye
mediante la interpretación que realizan los trabajadores de su posición actual,
del reconocimiento recibido y de las posibilidades de crecimiento que
consideran alcanzables. Esta interpretación encuentra respaldo en Su et al.
(2024), quienes demostraron, mediante una encuesta y cuatro experimentos en el
sector turístico, la relevancia del clima interpersonal para el sentido de
pertenencia, el bienestar ocupacional y los comportamientos de ciudadanía
organizacional.
Una primera implicación
teórica consiste en reconocer que el crecimiento profesional adquiere
significado organizacional cuando se integra en una experiencia de
reconocimiento y reciprocidad. Las oportunidades de ascenso, aprendizaje y
ampliación de responsabilidades pueden representar algo más que beneficios
instrumentales: constituyen señales mediante las cuales los trabajadores
interpretan que sus capacidades son valoradas y que existe un espacio para su
desarrollo dentro de la organización. Esta interpretación resulta coherente con
el metaanálisis de Yan et al. (2024), que examinó 81 investigaciones sobre
apoyo organizacional percibido en hostelería y turismo e identificó sus
relaciones diferenciadas con actitudes laborales, desempeño e intención de
abandono. De manera complementaria, Shafaei & Nejati (2024) encontraron que el liderazgo inclusivo
favorece el significado atribuido al trabajo mediante la seguridad psicológica
y el aprendizaje a partir de los errores. En el caso analizado, estos
antecedentes permiten interpretar la cercanía de los administradores y las
oportunidades de aprendizaje como recursos relacionales que contribuyen a dotar
de significado a la experiencia laboral, aunque su influencia no pueda
establecerse causalmente a partir del diseño cualitativo empleado.
Una segunda implicación
se relaciona con la dimensión temporal de la pertenencia. Los trabajadores no
construyen su vínculo organizacional exclusivamente desde las experiencias
presentes, sino también desde las representaciones que elaboran sobre su trayectoria
futura. Han y Hwang (2023) mostraron, en trabajadores del sector hotelero, que
la representación del yo laboral futuro se relaciona con las conductas
proactivas de desarrollo profesional mediante la implicación con la carrera,
considerando el papel del apoyo organizacional al desarrollo. Más
recientemente, Yoon et al. (2026), en una investigación con 393 trabajadores de
hostelería en Estados Unidos, identificaron relaciones entre el apoyo
organizacional al desarrollo profesional, el apoyo de los supervisores, la
esperanza respecto a la carrera, el compromiso con el trabajo y las intenciones
de abandono. Estos resultados permiten ampliar la interpretación del presente
estudio: la proyección de futuro no representa únicamente una expectativa
individual de ascenso, sino un horizonte de posibilidades que puede fortalecer
el vínculo entre el proyecto personal y el organizacional.
Un aspecto adicional
que amplía la interpretación de los hallazgos es la relación entre desarrollo
profesional, empleabilidad y permanencia organizacional. El aprendizaje de
nuevas funciones no solo incrementa las posibilidades de progresar dentro de la
empresa, sino que también puede ampliar las oportunidades laborales fuera de
ella. Sin embargo, algunos participantes expresaron simultáneamente una mayor
percepción de empleabilidad y una voluntad de continuidad en la organización.
Esta aparente paradoja sugiere que el sentido de pertenencia no necesariamente
se construye a partir de la dependencia del puesto de trabajo, sino que puede
fortalecerse cuando los trabajadores reconocen que la organización contribuye a
su desarrollo, incluso cuando dicho aprendizaje amplía sus alternativas
profesionales. Desde esta perspectiva, permanecer adquiere un significado
distinto: no representa únicamente la ausencia de opciones externas, sino
también una elección vinculada con el reconocimiento, la reciprocidad y la identificación
con un proyecto organizacional compartido. Esta interpretación, derivada del
caso estudiado, requiere ser contrastada en futuras investigaciones.
Sin embargo, esta
construcción prospectiva no ocurre de manera uniforme. Las diferencias
identificadas entre trabajadores ascendidos y aquellos que perciben menor
visibilidad de su desempeño sugieren que las oportunidades de crecimiento
adquieren significados distintos según la posición ocupacional, las
experiencias previas y las expectativas individuales. Esta heterogeneidad
resulta consistente con la investigación longitudinal sobre trabajadores de
hostelería publicada en International Journal of Hospitality Management (2024),
que identificó trayectorias diferenciadas de compromiso con la carrera según la
etapa profesional. Desde esta perspectiva, la pertenencia debe comprenderse
como una construcción situada, susceptible de fortalecerse, debilitarse o reconfigurarse
a medida que cambian las experiencias de desarrollo y las posibilidades
percibidas de continuidad.
Una tercera implicación
concierne al papel de la justicia y del reconocimiento interpersonal como
condiciones que otorgan legitimidad a las oportunidades organizacionales. No
basta con que existan posibilidades de promoción: resulta relevante que los trabajadores
comprendan sus criterios, perciban un trato equitativo y reconozcan que sus
contribuciones son consideradas. Saleh et al. (2024) encontraron relaciones
entre el liderazgo apreciativo, la pertenencia laboral y el compromiso
afectivo, considerando el papel de la configuración activa del trabajo (job crafting). Asimismo, la
investigación sobre clima psicológico inclusivo, inclusión del liderazgo e
inclusión del grupo de trabajo publicada en Equality,
Diversity and Inclusion
(2024) mostró la relevancia de estos procesos para la confianza y la
identificación organizacional. En el presente caso, tales aportes permiten
interpretar la justicia organizacional como un principio articulador entre el
reconocimiento cotidiano, las oportunidades de crecimiento y la credibilidad de
las trayectorias futuras, sin asumir que su papel mediador haya sido demostrado
estadísticamente.
Desde una perspectiva
integradora, los resultados permiten proponer, con carácter interpretativo y
provisional, tres dimensiones interrelacionadas en la construcción temprana del
sentido de pertenencia: una dimensión material-protectora, asociada con la satisfacción
de condiciones laborales básicas; una dimensión relacional-valorativa,
vinculada con el reconocimiento, la cercanía directiva y la percepción de
justicia; y una dimensión prospectiva-desarrolladora, relacionada con el
aprendizaje, la promoción y la posibilidad de imaginar una trayectoria futura
dentro de la organización. Estas dimensiones no deben concebirse como etapas
rígidas ni como una secuencia causal universal, sino como componentes que
pueden adquirir distinta relevancia según las experiencias y circunstancias de
cada trabajador. Su articulación permite comprender por qué condiciones
laborales similares pueden coexistir con diferentes intensidades de pertenencia
y por qué las oportunidades de crecimiento no producen necesariamente los mismos
significados en todos los integrantes de una organización.
La contribución del
caso cubano radica, por tanto, en mostrar que la construcción del sentido de
pertenencia en empresas jóvenes no debe explicarse exclusivamente desde la
compensación de carencias ni desde la disponibilidad aislada de incentivos
organizacionales. Su comprensión exige considerar cómo las condiciones
laborales, las relaciones de reconocimiento, la justicia percibida y las
expectativas de desarrollo se integran en experiencias subjetivas y colectivas
de vinculación. Aunque los resultados corresponden a un caso único y no
permiten generalizaciones estadísticas, ofrecen una interpretación susceptible
de contrastarse en futuras investigaciones comparativas, longitudinales y
multiculturales. En definitiva, una organización no fortalece necesariamente la
pertenencia solo porque proporciona condiciones para permanecer, sino cuando
sus trabajadores encuentran razones significativas para reconocerse como parte
de ella y posibilidades creíbles de construir allí su futuro.
La
principal contribución de este estudio radica en la propuesta de una
comprensión dinámica del sentido de pertenencia articulada en tres dimensiones
interrelacionadas (material-protectora, relacional-valorativa y prospectiva-desarrolladora).
Esta propuesta permite superar las visiones que asocian la juventud empresarial
exclusivamente con precariedad, mostrando cómo una empresa joven cubana puede
institucionalizar prácticas de promoción interna y justicia organizacional. Así,
el caso aporta evidencia sobre un círculo virtuoso entre desarrollo individual
y sostenibilidad organizacional, un aspecto poco explorado en la literatura
sobre mipymes en contextos emergentes.
Conclusiones
El
presente estudio permitió comprender cómo se configura la relación entre las
oportunidades de crecimiento profesional y el sentido de pertenencia en una
empresa privada joven del sector gastronómico cubano. Los
hallazgos de este estudio de caso sugieren que, en el contexto analizado, las
oportunidades de crecimiento cobraron un significado particular para los
trabajadores una vez que las condiciones básicas fueron percibidas como
satisfactorias. Esta interpretación es situada y se deriva de las experiencias
relatadas por los participantes, sin pretender establecer relaciones causales
ni generalizaciones que excedan la comprensión profunda de este caso
particular. No obstante, esta relación no se presenta de manera automática ni homogénea,
sino que depende de los significados que los trabajadores atribuyen a sus
experiencias de desarrollo, al reconocimiento recibido y a sus expectativas de
continuidad.
Uno
de los principales hallazgos radica en el carácter relacional de las
oportunidades de crecimiento. La cercanía cotidiana de los administradores, su
disposición al acompañamiento y la combinación de exigencia profesional con
reconocimiento interpersonal contribuyen a generar un entorno en el que los
trabajadores pueden expresar aspiraciones y visualizar posibilidades de
progreso. En este proceso, la percepción de justicia organizacional emerge como
un elemento transversal, especialmente vinculado con la transparencia de los
ascensos, la valoración del desempeño y la credibilidad de las decisiones
directivas. Sin embargo, las diferencias identificadas en la visibilidad de
determinados puestos advierten que las oportunidades formalmente disponibles no
necesariamente son experimentadas de manera equivalente por todos los
trabajadores.
Desde
una perspectiva teórica, la principal contribución del estudio consiste en
proponer una comprensión dinámica, relacional y temporalmente situada del
sentido de pertenencia, articulada en tres dimensiones interpretativas
interrelacionadas: material-protectora, referida a las condiciones laborales
que proporcionan una base de estabilidad y bienestar; relacional-valorativa,
vinculada con el reconocimiento, la cercanía directiva y la justicia percibida;
y prospectiva-desarrolladora, asociada con las oportunidades de aprendizaje,
promoción y construcción de una trayectoria futura dentro de la organización.
Esta propuesta permite interpretar la pertenencia como una experiencia que
integra condiciones presentes, relaciones significativas y posibilidades
futuras, sin asumir una secuencia causal universal entre dichas dimensiones.
Asimismo,
los resultados contribuyen a cuestionar las interpretaciones que identifican la
juventud empresarial exclusivamente con precariedad o insuficiencia de
recursos. El caso estudiado muestra que una organización en sus primeras etapas
de funcionamiento puede combinar condiciones laborales favorables con
oportunidades de desarrollo y relaciones directivas cercanas. Sin embargo,
también revela que estas características no garantizan por sí mismas un sentido
de pertenencia consolidado, pues su construcción está atravesada por
experiencias diferenciadas de reconocimiento, justicia y proyección
profesional. En consecuencia, la antigüedad de una organización no constituye,
por sí sola, un indicador suficiente de la calidad de los vínculos laborales
que pueden desarrollarse en su interior.
En
términos prácticos, los hallazgos sugieren que la gestión de personas en
empresas jóvenes debe trascender la provisión de condiciones laborales
satisfactorias e incorporar mecanismos transparentes de promoción,
oportunidades accesibles de aprendizaje, reconocimiento del desempeño en todas
las áreas y espacios de comunicación sobre las expectativas profesionales.
Particularmente, resulta relevante evitar que la cercanía con los
administradores o la mayor visibilidad de determinadas funciones se conviertan
en ventajas desiguales para el desarrollo de los trabajadores. La construcción
de oportunidades creíbles y equitativas puede contribuir a fortalecer la
identificación con el proyecto organizacional sin reducir la pertenencia a la
mera intención de permanencia.
Finalmente,
dado el carácter cualitativo y contextual del estudio, sus resultados deben
interpretarse como una contribución comprensiva y no como evidencia de
relaciones causales generalizables. La propuesta de las tres dimensiones
constituye una síntesis teórica provisional que requiere contrastación mediante
investigaciones comparativas, longitudinales y multiculturales, especialmente
en pequeñas empresas de servicios y otros contextos organizacionales
emergentes. Su valor reside en abrir una perspectiva de investigación que
articula el desarrollo humano, la justicia organizacional y la temporalidad de
los vínculos laborales.
En
síntesis, el sentido de pertenencia no se construye únicamente a partir de las
condiciones que hacen posible permanecer en una organización, sino también
mediante las experiencias de reconocimiento que permiten sentirse parte de ella
y las oportunidades creíbles que hacen posible imaginar un futuro compartido.
Es necesario señalar
algunas limitaciones. La más evidente es que se trata de un estudio de caso
único, lo que impide cualquier pretensión de generalización estadística (Yin,
2018). Su valor reside más en la comprensión en profundidad de un fenómeno que en
la extrapolación de sus conclusiones. Futuras investigaciones podrían ampliar
la muestra e incluir la perspectiva de los administradores sobre los procesos
de promoción. También sería valioso realizar estudios comparativos con otras
empresas jóvenes en el mismo sector o en sectores diferentes.
Nota de autores
Este artículo se deriva
del proyecto de tesis de maestría en Psicología, mención Intervención
Psicosocial para el Desarrollo Humano. Los datos aquí presentados constituyen
un avance parcial de dicha investigación. Los nombres reales de los
participantes y del establecimiento han sido reemplazados por seudónimos para
proteger su identidad.
Declaraciones
a) Aprobación ética y
consentimiento para participar: El presente estudio se realizó siguiendo los
principios éticos de la investigación con seres humanos. Todos los
participantes otorgaron su consentimiento informado, garantizándose la
confidencialidad de sus datos y el uso exclusivo de la información para fines
académicos.
b) Consentimiento para
publicación: Los participantes fueron informados de que los resultados serían
publicados de forma anónima, utilizando seudónimos para proteger su identidad,
y manifestaron su conformidad.
c) Contribución de
autoría (CRediT): Isideiris Mora Rodríguez Conceptualización, Investigación, Análisis
formal, Escritura - borrador original, Redacción, revisión, edición,
metodología, análisis formal y revisión crítica del contenido intelectual.
Rosendo López Mustelier Conceptualización,
Investigación, Análisis formal, Escritura - borrador original, Redacción,
revisión, edición, metodología, análisis formal y revisión crítica del
contenido intelectual.
d) Agradecimientos: A
los trabajadores del bar restaurante
por su participación y confianza, así como a los administradores del
establecimiento por facilitar el acceso para la realización de este estudio.
e) Uso de inteligencia
artificial: Durante la preparación de este trabajo, se utilizaron herramientas
de inteligencia artificial, siempre bajo supervisión humana crítica y con
revisión final completa por parte de los autores, quienes asumen toda la responsabilidad
por el contenido publicado.
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